Vraag een eigenaar van een adviesbureau naar zijn belangrijkste operationele KPI en je krijgt in negen van de tien keer hetzelfde antwoord: utilization rate. Logisch ook. Als het percentage gefactureerde uren stijgt, stijgt je winstgevendheid. Daalt het, dan zakt de marge. Elke consultancy-goeroe leert je hetzelfde mantra: zorg dat je utilization boven de 75% zit, dan komt de rest vanzelf goed.
Dat mantra klopt niet. Of preciezer: het klopt voor de helft van het verhaal. Utilization rate is een noodzakelijke indicator, maar op zichzelf geen voldoende voorspeller van winstgevendheid. We zien geregeld bureaus met 80% utilization die in de rode cijfers blijven, en bureaus met 65% utilization die solide marges draaien. Het verschil zit in wat je naast de utilization meet.
Wat utilization rate wel en niet zegt
De utilization rate vertelt je precies één ding: welk deel van de beschikbare uren is doorbelast aan een klant. Niet: wat die uren hebben opgeleverd. Niet: of het tarief de kosten dekt. Niet: of de klant uiteindelijk heeft betaald. Het is een volumemaat, geen winstmaat.
Een consultant kan 90% van zijn uren factureren en toch verliesgevend zijn. Drie patronen maken dat mogelijk. Soms ligt het uurtarief structureel onder het werkelijk belaste kostprijstarief, een junior die intern €75 per uur kost en voor €70 wordt doorbelast, vergroot je verlies met elk declarabel uur. Soms zijn er veel uren gemaakt die níet werden gefactureerd: scope creep, extra onderzoek, ongeplande oplevering. De utilization-tabel toont 90%, maar in werkelijkheid is er voor 120% gewerkt en maar 90% gefactureerd. En soms maskeert hoge utilization onderliggende problemen, als iedereen vol zit kan niemand aan acquisitie, kwaliteit of opleiding werken. Op korte termijn ogen de cijfers prima, op langere termijn erodeert je pipeline én je team.
De metric die bureaus vergeten: marge per gefactureerd uur
Wat je eigenlijk wilt weten is niet hoeveel uren je hebt gefactureerd, maar wat elk gefactureerd uur na alle kosten aan marge heeft bijgedragen. De formule is simpel: factuuromzet min directe en indirecte kosten, gedeeld door het aantal gefactureerde uren.
Die berekening combineert drie elementen die meestal los van elkaar worden gemeten: utilization, tariefrealisatie en kostentoerekening. Het resultaat is één getal dat je rechtstreeks kunt vergelijken tussen consultants, teams, klanten en sectoren. En dat veel beter laat zien waar je marge vandaan komt.
Een voorbeeld. Consultant A heeft een utilization van 85%, een tarief van €125 en een werkelijk belast kostprijstarief van €85. Consultant B zit op 70% utilization, factureert €175 per uur en kost intern €95. Op utilization wint A duidelijk. Op marge per gefactureerd uur wint B: €80 tegenover €40. Over een jaar haalt B bijna dezelfde marge als A, met minder uren werken en meer tijd voor ontwikkeling.
Hoe het in de praktijk uitpakt
Een adviesbureau met twaalf consultants meldde zich bij ons omdat de marges terugliepen ondanks een stabiele utilization rond de 78%. Uren genoeg. Klanten genoeg. En toch bleef het resultaat achter bij drie jaar eerder.
Toen we hun urenregistratie, CRM en boekhouding aan elkaar koppelden werd de oorzaak zichtbaar. Drie van de twaalf consultants haalden een marge per gefactureerd uur van €45 tot €55. Drie anderen zaten op €90 tot €110. De rest zweefde ertussen. Het gesprek dat volgde maakte iets duidelijk: de "dure" consultants werden consistent ingezet bij klanten die alleen standaardtarieven wilden betalen, terwijl de "goedkope" consultants bij strategische klanten zaten die juist bereid waren meer te betalen.
Binnen één kwartaal werd de bezetting herverdeeld, kwamen er drie heronderhandelde klanttarieven en werden twee niet-strategische klanten met een beleefde brief afgebouwd. De utilization zakte van 78% naar 74%. De totale marge steeg met vijf procentpunten. Dat was de prijs van beter meten.
Hoe je marge per gefactureerd uur invoert
De berekening zelf is niet ingewikkeld. De uitdaging zit in de data-consistentie: je hebt werkelijke urenregistratie nodig, werkelijke factuurdata, en een kloppende kostprijsberekening per medewerker. In de praktijk komt het neer op vier stappen.
Bereken het werkelijk belaste kostprijstarief per medewerker, jaarsalaris plus sociale lasten plus een toewijzing overhead, gedeeld door declarabele uren (niet door beschikbare uren). Koppel urenregistratie aan factuurdata, zodat je per uur kunt zien welke factuur eruit kwam en tegen welk tarief. Tel niet-gefactureerde uren als kosten mee, scope creep is geen "extra service", het is verlies op die klant. En volg de metric per consultant, per klant en per dienst, want pas op dat detailniveau zie je de patronen die ertoe doen.
Realtime zichtbaarheid per consultant en per klant
Bij Strategie InZicht koppelen we urenregistratie, CRM en boekhouding aan elkaar. Marge per gefactureerd uur staat daardoor realtime in je dashboard, niet pas in de jaarrekening. Afwijkingen zie je terwijl je er nog iets aan kunt doen.
Wat je er vervolgens mee doet
Als je marge per gefactureerd uur meet, kun je beslissingen nemen die met utilization alleen onmogelijk zijn. Welke klanten wil je méér uren aan geven? Welke consultants zet je in voor strategisch werk en welke voor volumewerk? Welke tarieven verdienen een verhoging en welke een heroverweging? Welke dienst schaalt winstgevend en welke niet?
← Terug naar kennisbank